Упрощенная HTML-версия
• 29
«Родовая Земля»
№ 6 (156), июнь 2017 г.
ВеКтОр ЗНаНия
При структурном способе управления для решения какой-либо
задачи надо создать сначала структуру (воинское подразделе-
ние, министерство, цех, учебное заведение и т. п.), набрать лю-
дей, определить им обязанности и организовать определённым
образом работу этих людей.
При безструктурном управлении всё принципиально иначе.
Структуру создавать не надо. Управление осуществляется с по-
мощью СМИ, прогнозов, слухов и т. п.
Управление
с помощью СМИ
сМи не являются самостоя-
тельными. Они лишь инструмент в
руках своих владельцев. Цепочка
управления всеми сМи, если идти
по ней от звена к звену, неизбеж-
но приведёт к наднациональным
структурам. Передача его управ-
ляющего информационного воз-
действия на сМи осуществляется
как структурным, так и безструк-
турным способами.
среди всех ныне существую-
щих сМи особое место занима-
ет телевидение. его отличитель-
ная особенность заключается в
том, что оно привлекает миллио-
ны людей к какому-либо событию,
мнению «авторитета» и т. п., осу-
ществляя при этом целенаправ-
ленное толкование этого собы-
тия или мнения. При этом телеви-
дение может как привлечь внима-
ние к какому-то второстепенному
событию, так и отвлечь от очень
важного события, мнения, выска-
зывания, а то и просто умолчать
о них.
ПриМер: телевизионная ре-
клама. Представим, что дети, под-
ростки, молодые люди смотрят по
телевидению фильм про героев
Великой Отечественной войны. и
в тот момент, когда герой гибнет
в бою, фильм прерывается, и зри-
телям дают рекламу, например,
«про пиво». Что происходит в этот
момент со зрителями? Во-первых,
притупляется острота восприя-
тия эмоционально напряжённого
фрагмента фильма, резко снижа-
ется его воспитательное воздейст-
вие на зрителя. Во-вторых, рвётся
непрерывность восприятия сюже-
та фильма, рвётся на куски, меж-
ду которыми размещается совер-
шенно другая информация, не
связанная с ранее увиденным. то
есть, по сути, телезрителям даётся
информационный калейдоскоп.
Это и приводит к формированию у
них калейдоскопического воспри-
ятия. В дальнейшем обрушивае-
мая на народ информация с помо-
щью сМи «материализуется» и во-
площается в реальность.
Управление
с помощью слухов
Представим, что в одном го-
роде два предпринимателя торгу-
ют мукой. еë покупают плохо, она
начинает портиться. Надо сроч-
но её продать. Что делать? стоит
очередь. тишина... сговорившись
меж собой, эти два предпринима-
теля, громко разговаривая, начи-
нают рассуждать о скором подо-
рожании муки и макаронных из-
делий. разговор ведут двое, но
слушает вся очередь. В результа-
те почти все, приехав домой, ре-
шают на всякий случай запастись
«готовым к подорожанию» това-
ром. При этом каждый обязатель-
но предупредит своих родных и
близких, которые, в свою очередь,
сделают то же самое. В результате
на следующий день в городе рас-
купят не только всю муку, но ещё
и макароны.
Методы управления:
структурный и безструктурный
Эффект прохожего
А
ристотель сказал, что чело-
век — это социальное жи-
вотное. именно социаль-
ность сделала нас самыми
разумными существами на плане-
те. Увы, у неё есть и обратная сто-
рона. иногда мы превращаемся
в стадо, которое слишком легко
контролировать.
Представьте, что вы идёте по
улице, предположим, на работу с
обеденного перерыва. Вдруг в 10
метрах перед вами незнакомый
человек падает и начинает бить-
ся в эпилептическом припадке.
Вы наверняка подбежите к нему
так же, как и другие прохожие. и
что вы сделаете?
Увы, если вокруг хотя бы пять
человек, вероятность того, что
хоть кто-то поможет пострадавше-
му, всего 31%. Однако всё меняет-
ся, если вы будете один, тогда ве-
роятность гораздо выше — 85%.
Почему?
Приведённый случай — ре-
альное исследование, которое ро-
берт Чалдини провёл в 2001 го-
ду. Оказалось, что, находясь в тол-
пе, человек гораздо менее скло-
нен к тому, чтобы оказать помощь.
Определение этому явлению ещё
в 1969 году дали учёные Лэйтен
и Дарли, проведя серию экспери-
ментов и озаглавив их bystander
effect, или «эффект прохожего».
В стандартной ситуации каж-
дый из нас попадает под влияние
эффекта прохожего по двум при-
чинам:
— разделение ответственно-
сти. Каждый считает, что кто-то
другой сможет помочь человеку. В
то же время толпа снижает персо-
нальную ответственность каждого
человека и даёт отличный пред-
лог ничего не делать;
— плюралистическое невеже-
ство. Понятие, которое обознача-
ет заблуждение каждого индиви-
дуума относительно того, что ду-
мает другой индивидуум. Члены
толпы всем своим видом выказы-
вают спокойствие и равнодушие,
заставляя друг друга скрывать
свои эмоции.
также свою роль играет стыд.
Мы подсознательно боимся вы-
ступлений перед публикой. а ведь
желание помочь незнакомому че-
ловеку является таким выступле-
нием. Поэтому мы застенчиво сто-
им, не имея храбрости выйти впе-
рёд и помочь человеку.
Александр МУРАХОВСКИЙ.
https://lifehacker.ru
Что произошло в этом случае?
Команды закупать муку людям
никто не давал! Люди делали это
сами! тот, кому нужно было сбыть
залежавшуюся муку, добился сво-
ей цели, распространив ложную
информацию среди жителей го-
рода с помощью так называемого
слуха. распространение шло сре-
ди людей, не связанных какой-ли-
бо исполнительной структурой, т.
е. безструктурным способом. Вме-
сто слуха также может быть интри-
га или сплетня. Этот способ не но-
вый: вспомните пирамиды МММ,
ваучеры или скачки курсов валют.
Оказывается, чтобы управлять
людьми, не обязательно иметь ка-
бинет и должность президента!
Достаточно сформировать такую
информацию, которая была бы
значимой для людей, заставила их
делать то, что надо тому, кто такую
информацию разработал и сумел
вбросить в народ, создав опреде-
лённую «критическую массу» для
информационного взрыва.
Одной группе людей мож-
но вбросить одну информацию, а
другой группе — другую, чтобы
эти два модуля информации но-
сили противоположный характер
(вспомните, как всё начиналось
на Украине) и тогда, используя эти
противоречия, можно две группы
людей столкнуть лбами.
Управление путём
создания лихорадочно-
панического настроения
Лихорадка — возбуждённое
состояние, суетливо-безпокойная
деятельность, излишняя поспеш-
ность. Паника — всеобщее заме-
шательство, массовый ужас.
самое страшное на войне —
это паника. история войн знает
немало примеров, когда сильные
и хорошо оснащённые военные
формирования терпели пораже-
ние лишь по одной причине: лич-
ный состав впадал в панику, кото-
рая создавалась целенаправленно.
В годы перестройки в общест-
ве царили именно такие лихора-
дочно-панические настроения, ко-
торые умело поддерживались. то
вино-водочные проблемы, то таба-
ка нет, то зубной пасты, то электро-
лампочек и т. п. Благодаря всему
этому в стране была создана такая
обстановка нестабильности, при
которой народ захотел перемен и
наведения порядка. Чем всё кон-
чилось? ссср был развален мето-
дами безсруктурного управления.
Управление лидером
Оно применялось с древних
времëн. есть некий «лидер», воз-
главляющий какую-либо структуру
(государство, министерство, спец-
службу, Нии, завод, лабораторию,
редакцию и т. п.). У него есть пер-
сонал. Кроме бездельников, кото-
рым «что бы ни делать, лишь бы не
работать», есть и специалисты, ко-
торые болеют за дело. среди них
имеются такие, которых можно
назвать «тайными советниками».
«Лидер» внимателен к их советам и
почти всегда выполняет их.
Вне работы «тайные советни-
ки» вхожи в соответствующие кру-
ги специалистов, которые груп-
пируются вокруг «авторитетов» в
той или иной области. На встречах
у «авторитетов» «тайный совет-
ник» черпает «новые веяния», ко-
торыми он делится с «лидером». а
«лидер», выдавая эти «веяния» за
свои, доносит их до «широких на-
родных масс», после чего «идея
овладевает массами».
Примером действия этой схемы
можно назвать салон мадамШерер
из романа «Война и мир» Л. Н. тол-
стого. Другой пример — григорий
ефимович распутин, который был
«опекуном» царской семьи.
Безструктурному
управле-
нию способствует так называе-
мый «режим автосинхрониза-
ции». Он выражается в том, что
если 5–10% особей определён-
ного сообщества животных, на-
пример, светлячков, пчëл, голу-
бей, лошадей начинают делать
что-то одновременно, то в этот
режим автоматически перево-
дится всё сообщество.
Были проведены подобные эк-
сперименты и с людьми на ста-
дионе. Картина была аналогич-
ной: весь стадион жил не тем, что
в это время происходило на игро-
вом поле, а по программе, кото-
рую задавали 10% рассаженных
«подсадных уток»: вставал, кри-
чал, аплодировал.
исходя из этого, становится
очевидным, что для эффективно-
го управления достаточно иметь
5–10% людей, которым опреде-
лённым способом можно давать
команды, и дальнейшие события
в этом обществе будут развивать-
ся в «заданном режиме возмож-
ных сценариев».
Чтобы не попадаться на такую
удочку, необходимо повышать ме-
ру понимания людей, включённых
в процесс управления, и тогда ка-
чество их работы будет неуклон-
но расти.
https://vk.com/al_feed.
php?w=wall18049217_14168